Leider in last

By 15 november 2021april 15th, 2022Columns

Mensen in organisaties hebben behoefte aan transparantie, duidelijkheid en eenduidigheid. Maar zijn ook gesteld op hun autonomie, de couleur locale en maatwerk. In de zorg is de professional in woord en geschrift de inhoudelijke expert en de manager degene die zorgt voor randvoorwaarden en structuur. Maar de grens kan vaag zijn en in het mistige overgangsgebied kan het weleens botsen.

Hoewel behoefte aan duidelijkheid helemaal niet zo gek is, zijn wij mensen in onze manier van denken, praten en met elkaar omgaan helemaal niet zo duidelijk. Dat ervaren we in ons werk en privé, in allerlei sociale situaties. Je kunt afspraken maken en op papier zetten, maar daarmee kan je maar deels beschrijven en vastleggen wat zich in de echte wereld afspeelt, boven en onder water. Dat onzichtbare stuk zorgt er ook voor dat mensen verschillende betekenissen geven aan begrippen die eenduidig lijken. Of dat begrippen als in een ‘fluisterspel’ van betekenis veranderen als zij doorgegeven worden.

Medische, verpleegkundige en paramedische professionals kennen de zeven CanMED-competenties vanuit hun opleiding(en).  En als je daar jarenlang in geschoold bent, vormen zij vertrouwde en vanzelfsprekende domeinen. In Nederland drukken we deze van oorsprong Canadese systematiek in termen van handelend gedrag uit: medisch handelen, communicatie, organisatie enzovoort. Maar het originele model gaat uit van rollen. De drie genoemde voorbeelden heten dan zorgverlener, communicator, organisator. In het Engels medical expert, communicator, manager. In 2015 werd manager in Canada doorontwikkeld tot leader. In Nederland was er in die periode heel veel aandacht voor medisch leiderschap, maar de CanMED bleef bij ons ‘organisatie’ heten. Was hier sprake van een fluisterspel?

Hoe verhoudt ‘organisatie’ zich tot ‘leader’? In het competentieprofiel specialisten ouderengeneeskunde (Verenso, 2019) zit bij nadere bestudering in het ogenschijnlijk degelijke ‘organisatie’ allerlei moois verstopt. Op het organiseren van zorg en randvoorwaarden en projectmanagement reken je. Maar daarnaast vind je verantwoordelijkheid, visie, besluitvorming, aanpassingsvermogen, omgang met stakeholders, inspiratie, pionieren en innovatie terug. En daarmee wordt de stap naar – inhoudelijk – leiderschap makkelijker gemaakt. Dat is dan nog wel een denkstap. Papier is geduldig. Hoe is de complexe werkelijkheid?

Het is nog steeds zo dat leiderschap snel associaties oproept met leidinggeven, management en bestuur. Tot die vorm van leiderschap voelen zorgprofessionals zich – en dat is soms jammer – vaak niet direct geroepen. Enerzijds is het mooi dat leiderschap breder gezien en vormgegeven kan worden. Anderzijds draagt dat het gevaar in zich dat het vaagtaal wordt met te weinig betekenis. En aan een vaag begrip is het lastig invulling geven. Tenzij je stopt met fluisteren of zwijgend ervanuit te gaan dat we allemaal weten wat we met leiderschap bedoelen. Stel de vraag. Aan je collega, je vakgroep, je manager, je bestuurder. Is dat lastig? Lastiger dan botsen door de mist?

Column door: P.E. le Rütte (Pieter), begeleidingskundige/adviseur bij ZBVO en beleidsadviseur bij de beroepsvereniging van specialisten ouderengeneeskunde Verenso. Pieter helpt vakgroepen in de ouderenzorg/ouderengeneeskunde een passende werkwijze te realiseren door ze te prikkelen en te bevragen zodat de professionals hun werk beter en met meer plezier kunnen doen.

Wil je op de hoogte gehouden worden als er een nieuwe column uit komt? Schrijf je dan in voor de ZBVO nieuwsbrief!